Слабый маркетинг, обусловленный слабыми компетенциями маркетолога — это понятно. Но часто происходит так, что в компанию приходит действительно сильный специалист, с подтвержденными навыками, классными кейсами и отзывами, но вместо мощного старта он буксует месяц, два, и, наконец, уходит в закат сам или с подачи собственника. Самое печальное, что эта ситуация может повториться не раз, особенно, если маркетолога раньше в компании не было. Разберемся почему так происходит.
1. Расхождения между договоренностями и реальностью
Когда обещания до найма не совпадают с реальной рабочей обстановкой, это не только демотивирует сотрудника, но и в целом может просто не позволить ему раскрыть весь свой потенциал. Ибо приходил он на одно, а требуется совсем другое:
Обещали стратегию — дали рутину.
Говорили о свободе — контролируется каждый шаг.
Упоминали сильную команду — на деле всё держится на одном человеке.
Часто также бывает так, что суммы маркетингового бюджета озвучиваются одни, а по факту выделяется только часть, и то с большим трудом и оговорками. Такие вещи не только демотивируют, но и в целом не позволяют маркетологу раскрыть свой потенциал. Ибо приходил он на одно, а требуется совсем другое.
2. Отсутствие адаптации и онбординга
Классический случай, когда маркетолог приходит в компанию и начинает по крупицам и от разных людей собирать доступы к рекламным кабинетам, прайс-лист, логотип и другие необходимые для его деятельности вещи.
Сюда же отнесем отсутствие понятной системы постановки задач и долгие ответы от руководителя.
А если вдобавок не выделяются ресурсы (бюджет, подрядчики, внутренняя команда), то специалист не может реализовать даже простые идеи, что приводит к фрустрации и ощущению ненужности.
3. Недоверие вместо партнёрства
Если руководитель относится к специалисту как к исполнителю с сомнительными идеями, или любая инициатива требует многоступенчатого одобрения без ясных критериев, а то и вообще зависит от настроения или личного мнения руководителя, то в таких условиях у маркетолога уходит мотивация быть проактивным. В этом случае часть специалистов будет просто закрывать базовые задачи, а часть сразу же начнет думать о новом месте.
4. Слабый уровень управления
Отношение руководителя к подчинённому критично влияет на адаптацию. Часто наблюдаются такие проблемы:
Нет своевременной обратной связи: маркетолог не понимает, хорошо ли он делает свою работу.
Отсутствует толерантность к отрицательным результатам: даже одна неудачная гипотеза воспринимается как провал.
Присутствует микроменеджмент или, наоборот, полное равнодушие.
Если сотруднику не дают пространства для роста и допуска к ошибке, он чувствует себя либо ненужным, либо «под прицелом». Не редкость случаи когда не ставятся чёткие задачи: маркетологу вроде как «нужно сделать хорошо», но без конкретики, сроков, приоритетов. Это демотивирует и не даёт ощутить контроль над своей зоной ответственности.
5. Неподходящая корпоративная культура
В одной из компаний мы наблюдали картину, когда компетентный и результативный маркетолог пришел из "бирюзовой" компании в ту, где присутствовала четкая иерархическая структура, со своими правилами, а руководитель бы "человеком старой формации". Конфликт здесь был предопределен и маркетолог действительно покинул компанию в первый же месяц своей работы.
Если нет чувства, что человек стал частью команды, и он не может внести свой вклад — он уходит.
6. Непрозрачная мотивация и отсутствие перспектив
Даже если всё остальное работает, неадекватная система мотивации может свести на нет любые усилия:
Нет чётких критериев, по которым оценивают эффективность.
Отсутствуют бонусы за достижения.
Не ясно, что нужно сделать, чтобы вырасти в зарплате или должности.
Сильные маркетологи замотивированы на результат. Когда этот результат никак не поощряется — смысла в нём тоже не остаётся.
7. Маркетинг не работает как функция
Иногда проблема глубже: в компании просто нет культуры маркетинга. Это проявляется в следующем:
Руководство не видит в маркетинге ценности.
Все решения принимаются «интуитивно», а не на основе аналитики.
Нет KPI, инструментов, аналитики — но при этом есть ожидание результатов «здесь и сейчас».
Маркетолог в такой среде ощущает себя лишним звеном.
Что нужно сделать, чтобы адаптация маркетолога прошла успешно:
Назначить наставника, который поможет погрузиться в продукт, процессы и людей.
Сформулировать чёткие задачи и цели на первые 30–60–90 дней.
Выделить ресурсы — бюджет, подрядчиков, поддержку от смежных отделов.
Собрать необходимые для работы материалы в лист адаптации для быстрого доступа к ним.
Обеспечить регулярную обратную связь в конструктивном тоне.
Создать безопасную среду, где допустимы ошибки — с разбором, а не наказанием.
Прозрачно объяснить систему мотивации, перспективы роста и критерии успеха.